Kompetisi Inti

Apa yang dimaksud dengan kompetisi inti? Dalam bukunya yang berjudul Manajemen Strategi: Sebuah Konsep Pengantar, Setiawan HP menganalogikan perusahaan sebagai pohon dan kompetensi inti merupakan akarnya. Kompetensi inti diperkenalkan oleh Hamel dan Prahalad yang diartikan sebagai kumpulan keterampilan dan teknologi yang memungkinkan suatu perusahaan menyediakan manfaat tertentu kepada pelanggan.

Semua kompetensi inti merupakan kapabilitas tetapi sebaliknya, tidak semua kapabilitas merupakan kompetensi inti. Hanya kapabilitas yang memiliki criteria tertentu yang dapat dimasukkan sebagai kompetensi inti,

1. Valuable Capabilities. Kapabilitas yang memungkinkan perusahaan dapat memanfaatkan peluang dan meminimalkan ancaman yang dihadapi.
2. Rare Capabilities. Kapabilitas yang dimiliki oleh sangat sedikit pesaing.
3. Imperfectly Imitable Capabilities. Kapabilitas yang tidak mudah dikembangkan oleh para pesaing.
4. Non Substitutable Capabilities. Kapabilitas yang tidak dapat disubsitusikan.

Jurus bersaing yang relative lebih baru diperkenalkan dua pakar manajemen Gary Hamel (professor dari London Business School), dan C.K. Prahalad (professor dari Stephen M. Ross School of Business, University of Michigan) pertengahan tahun lalu. Konsepnya diberi nama Strategic Intent. Rumusan ini mereka peroleh setelah memperhatikan beberapa perusahaan Jepang yang tadinya bukan siapa – siapa mampu mengobrak – abrik kedigdayaan perusahaan Amerika Serikat.

Hamel dan Prahalad juga memperkenalkan istilah strategic intent. Apakah strategic intent itu? Strategic intent adalah penyusunan strategi yang didasari oleh visi dan dikembangkan secara bertahap dan konsisten, “It is about rolling the future back into today”. Setiawan HP mendefinisikan strategic intent sebagai pemberdayaan sumber daya yang dimiliki perusahaan secara optimal. Strategic intent memiliki tiga komponen berikut,

1. Stretch

Stretch adalah menciptakan aspirasi dan ambisi yang mungkin pada mulanya atau dalam kondisi normal, dirasakan tidak mungkin. Hal tersebut akan mendorong perusahaan dan karyawannya untuk merealisasikannya. Jadi, merupakan energy emosional yang menyatukan semua sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk mencapai mimpinya.

1. Foresight

Agar energy emosional terarah dengan tepat, dibutuhkan foresight yang tidak hanya memprediksi masa depan tetapi juga berimajinasi tentang masa depan seperti apa yang harus diciptakan oleh perusahaan berdasarkan berbagai kecenderungan yang ada, misalnya kecenderungan teknologi, perilaku konsumen, lingkungan, dan sebagainya.

1. Leverage

Leverage adalah bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan saat ini.

Kompetisi Menuju Masa Depan

Hamel dan Prahalad membuka tulisan dalam bukunya Competing for the Future dengan menanyakan berapa porsi waktu perusahaan untuk memikirkan masa depan. Jika perusahaan memiliki porsi yang terbesar untuk memikirkan kondisi perusahaan yang dihadapi saat ini, siap – siaplah untuk tergilas oleh lokomotif persaingan yang terus melaju menuju masa depan. Menurut Hamel dan Prahalad, perusahaan yang memiliki mimpilah yang akan muncul menjadi pemenang. Mimpi, menurut Hamel dan Prahalad, merupakan sumber energy yang menggerakkan seluruh otot dan syaraf organisasi. Mimpi disini dimaksudkan sebagai visi. Hamel dan Prahalad menyebut konsepnya sebagai strategic intent. Strategi harus dimulai dengan visi. Misalnya, mimpi Motorola terhadap dunia tanpa kabel (wireless). Dalam mimpi itu digambarkan suatu ketika nomor telepon tidak dicantumkan pada pesawat telepon tetapi pada manusia. Jadi, mereka bermimpi bahwa suatu ketika semua manusia akan mengantungi telepon portable.

Karena menyangkut soal visi, strategi harus memiliki pandangan ke depan. Pemenangnya dapat melakukan dengan berbagai cara. Menciptakan monopoli terhadap produk tertentu ketika pesaing belum berani memulai (Sony melalui walkman dan Chrysler dengan minivans – nya), menciptakan standar sehingga yang lain harus mengikuti standar tersebut (Matshushita dengan VCR – nya dan Microsoft dengan DOS – nya) atau mempelopori rule of game yang baru (seperti

discount stores – nya Wal Mart).

Dalam strategic intent, mimpi harus memiliki obsesi untuk menang dan harus dicapai secara bertahap. Canon melakukannya dengan mematok Xerox dengan emosi yang sangat terkendali. Mula – mula mereka memahami teknologi dan hak paten. Xerox kemudian mengambil lisensi Xerox untuk masuk pasar. Hal itu adalah awal untuk mengembangkan R&D nya sendiri. Teknologi sendiri ditemukan lalu ditawarkan kepada industri lain untuk membiayai kegiatan R&D lainnya. Setelah siap, baru masuk ke berbagai segmen pasar di Jepang dan Eropa dimana Xerox tidak dominan.

Dalam strategic intent, masa depan bukan hanya harus dibayangkan tetapi harus dibangun. Jadi, dibutuhkan seorang arsitek yang dapat menciptakan hal yang belum tercipta, gabungan antara dreamer dan draftsman, antara seni dengan rekayasa. Dalam kegiatan itu, muncul istilah strategic architecture yang merupakan gabungan antara information architecture (pengetahuan tentang masa depan), social architecture (perilaku, nilai, dan struktur), dan financial architecture. Hamel dan Prahalad menyebut strategic architecture sebagai high level blueprint for the deployment of new functionalities, the acquisition of new competencies, or the migration the reconfiguring of the interface with customers. Filosofi yang paling menarik dari strategic intent adalah the best way to predict the future is to create the future.

Melihat Pandangan Baru Tentang Strategi

Dasar pemikiran Prahalad sederhana saja, persaingan meraih masa depan adalah persaingan untuk menciptakan dan mendominasi peluang yang muncul, memperebutkan ruang bersaing yang baru. Menciptakan masa depan lebih menantang dibandingkan mengejar ketertinggalan karena kita harus membuat sendiri peta jalan kita. Tujuannya bukan sekedar meniru produk dan proses pesaing serta meniru metodenya, melainkan mengembangkan titik pandang yang independen tentang peluang masa depan dan bagaimana memanfaatkannya. Menciptakan jalur (path breaking) jauh lebih menguntungkan dibandingkan mematok duga (benchmarking). Orang tidak mungkin tiba paling dulu di masa depan dengan membiarkan orang lain menjadi perintis.

Tersirat disini bahwa pandangan tentang strategi sangat berbeda dari pandangan yang dianut di banyak perusahaan. Hal itu adalah pandangan tentang strategi yang menyadari bahwa perusahaan harus melepaskan sebagaian besar masa lalunya sebelum perusahaan dapat menemukan masa depan. Hal itu adalah pandangan yang menyadari bahwa tidaklah cukup dengan hanya mendapatkan posisi optimal di pasar yang sudah ada. Tantangannya adalah menembus kebut ketidakpastian dan mengembangkan wawasan ke depan. Hal itu adalah pandangan tentang strategi yang menyadari diperlukan lebih daripada sekedar rencana tahunan tetapi yang dibutuhkan adalah arsitektur strategik yang memberikan cetak biru untuk membangun kompetensi yang diperlukan untuk mendominasi pasar masa depan.

Dengan pandangan baru tersebut, tidak perlu memikirkan ketidakcocokan antara tujuan dan sumber daya tetapi lebih mementingkan penciptaaan tujuan abadi (stretch goals) yang menantang para karyawan untuk mencapai apa yang nampaknya tidak mungkin. Strategi adalah upaya untuk mengatasi kendala sumber daya melalui kegiatan kreatif tanpa akhir untuk mendapatkan resource leverage yang lebih baik.

Ilustrasi Kompetensi Inti: Wal Mart

Raksasa eceran Wal Mart dari Amerika itu membuktikan janjinya kepada konsumen. Wal Mart sanggup menurunkan harga sampai tiga kali dalam sehari. Pesaingnya yang merasa terancam, menuduh Wal Mart melakukan dumping. Akan tetapi, Wal Mart membantah seraya menunjukkan bagaimana cara berusaha eceran yang efisien. Sukses Wal Mart dalam melakukan cut cost itu bermula di awal tahun 1970 – an. Ketika itu, di Amerika, Wal Mart melakukan dua langkah inovasi. Pertama, memusatkan barang yang dipesan pada satu tempat yang sekaligus menjadi pusat distribusi. Jadi, tidak ada satu pun outlet yang menerima barang langsung dari pemasok. Dengan cara itu, banyak biaya untuk gudang dan truk yang berangkat dari pusat distribusi akan selalu penuh dengan pesanan dari beberapa outlet.

Kedua, tahun 1980 – an, Wal Mart mulai menerapkan sistem komputer terpadu yang menghubungkan 1800 tokonya dengan pusat distribusi sekaligus dengan para pemasok besar. Dengan Electronic Data Interchange (EDI) itulah, order pesanan, pengiriman bukti transaksi, dan kuitansi penagihan dari toko ke pusat distribusi, dan dari pusat distribusi ke pemasok, berlangsung dengan cepat. Gerak cepat serupa juga dapat terlihat dari 25 pusat distribusinya. Disana ada ban berjalan yang dipandu dengan sinar laser sehingga setiap barang yang masuk langsung tercatat di komputer. Begitu pula dengan barang yang siap dikirim ke toko, melalui proses yang sama cepatnya.

Wal Mart memiliki kompetensi inti di manajemen logistic sehingga dapat mendominasi bisnis eceran. Outlet yang dimiliki Wal Mart hamper merambah ke seluruh negara bagian Amerika dan luar Amerika. Dengan komptensi inti di manajemen logistik, Wal Mart dapat menghemat banyak biaya produknya dan menghemat banyak waktu sehingga dapat menjual dengan harga di bawah harga pesaing.

Hypercompetition (Richard A D’Aveni)

Pada tahun 1980, Michael Porter dalam bukunya Competitive Strategy memberikan suatu teknik untuk menganalisis struktur industri dan lingkungan persaingan serta menyarankan langkah yang dapat diambil perusahaan untuk mendapat keunggulan bersaing. Dengan keunggulan yang dimiliki, perusahaan dapat memenangkan persaingan. Banyak perusahaan telah menempuh cara yang disarankan Porter untuk mendapatkan keunggulan bersaing. Akan tetapi, karena semua perusahaan berusaha memperoleh keunggulan bersaing sehingga tingkat persaingan semankin ketat. Keunggulan yang dimiliki ternyata tidak dapat bertahan lama. Persaingan untuk mengungguli antara para pemain dalam suatu industri telah mengubah situasi persaingan dalam industri, dari yang tadinya relative statis menjadi lebih dinamis, sehingga menyebabkan keunggulan bersaing tidak dapat bertahan lama (sustainable) karena keunggulan lainnya diciptakan pesaing.

Situasi persaingan yang ditandai dengan dinamika tinggi tersebut, disebut oleh seorang guru besar di Amos Tuck School of Business Administration di Darmout, Amerika yang bernama Richard A D’Aveni sebagai hypercompetition. Dalam bukunya Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering yang disusun bersama Robert Gunther, D’Aveni menggambarkan proses keruntuhan dari apa yang dinamakan keunggulan bersaing tradisional serta munculnya keunggulan baru dan memperkenalkan teknik baru untuk digunakan dalam menganalisis dinamika persaingan dalam situasi hypercompetition.

Konsep strategic lama seperti strategic fit, sustainable competitive advantage, barriers to entry, long rang planning, dan SWOT analisis menurut D’Aveni akan berguguran bila dinamika persaingan yang dihadapi adalah hypercompetition.

Cara Baru Melihat Keunggulan Bersaing

Melihat keunggulan bersaing dengan cara baru adalah dalam pandangan yang dinamis. Dalam pandangan tersebut, ada beberapa ketentuan yang berlaku,

1. Setiap keunggulan akan mengalami erosi.

Hal itu bearti bahwa keunggulan bersaing tidak akan tetap bertahan sebagai suatainable competitive advantage. Cepat atau lambat, pesaing akan meniru atau bahkan mengatasi keunggulan yang sudah dimiliki terebut. Bila hal tersebut terjadi maka keunggulan itu tidak akan berarti apa – apa lagi.

1. Membuat keunggulan bertahan lama bearti bunuh diri.

Berusaha mempertahankan keunggulan bersaing yang dimiliki, menurut D’Aveni bearti member kesempatan kepada pesaing untuk memperkuat diri dan mendapatkan keunggulan baru.

1. Tujuannya ialah meruntuhkan, bukan membuat sustainable competitive advantage.

Dalam situasi hypercompetition, tujuan utama strategi adalah meruntuhkan status quo dan mengambil inisiatif dengan menciptakan sederetan temporary competitive advantage. Dengan cara tersebut, perusahaan akan selalu selangkah di depan dibandingkan dengan para pesaingnya, bergerak dari satu keunggulan ke keunggulan yang baru.

1. Mengambil inisiatif dengan langkah kecil.

Karena siklus persaingan semankin pendek, kebutuhan untuk mendapatkan keunggulan baru dengan cepat menjadi meningkat. Dengan demikian, tidak mungkin lagi memikirkan strategi untuk lima atau sepuluh tahun ke depan. Hal yang dibutuhkan adalah serentetan langkah pendek yang akan diambil berurutan.

Cara Lama Melihat Keunggulan Bersaing

Cara lama melihat keunggulan bersaing, menurut D’Aveni, adalah persaingan berada dalam situasi relative statis. Keunggulan bersaing dalam situasi statis tersebut, diperoleh dari keberhasilan dalam empat arena kunci persaingan sebagai berikut,

1. Harga dan Kualitas (Price and Quality)

Pandangan yang paling sederhana tentang keunggulan bersaing adalah perusahaan bersaing dengan harga atau dengan kualitas barang. Dengan harga rendah diharapkan penjualan meningkat dan biaya tetap dapat dialokasikan pada volume penjualan yang besar. Harga rendah tersebut hanya mungkin jika biaya produksi juga rendah dan hal tersebut dapat dilakukan menggunakan konsep Porter Overall Cost Leadership. Dengan harga yang tinggi diharapkan dapat diperoleh margin yang tinggi dengan kualitas yang tinggi. Hal tersebut dapat dilakukan dengan konsep Porter Product Differentiation. Dalam pandangan itu, keunggulan yang dimiliki, baik berupa harga maupun kualitas, dapat bertahan lama dengan upaya tertentu. Akan tetapi, dalam pandangan yang lebih dinamis, keunggulan yang diperoleh, baik dengan harga maupun kualitas, tidak akan bertahan lama. Pesaing akan muncul dengan produk yang berkualitas atau dengan harga yang lebih rendah.

1. Waktu dan Pengetahuan (Time and Know – How)

Arena persaingan kedua adalah dengan memasuki pasar lebih dulu dari pesaing dan dengan pengusaan teknologi. Dalam pandangan yang statis, keunggulan itu juga dapat dipertahankan dalam jangka waktu cukup lama. Namun, dalam pandangan yang lebih dinamis tentang keunggulan bersaing, masing – masing pesaing akan berusaha terlebih dahulu dalam memasuki pasar dengan menguasai teknologi untuk inovasi produk.

1. Daerah Kekuasaan (Strongholds)

Arena persaingan ketiga untuk mendapatkan keunggulan bersaing dalam pandangan statis adalah dengan membatasi jumlah pesaing dalam daerah kekuasaan tertentu dengan menciptakan Barrier to Entry. Dengan jumlah pesaing yang sedikit, masing – masing akan menikmati laba besar dan situasi itu akan bertahan selama Barriers to Entry dapat dipertahankan. Dalam pandangan yang lebih dinamis tentang keunggulan bersaing, Barriers to Entry pada akhirnya akan runtuh karena pesaing yang ingin masuk akan melakukan segala upaya untuk mengatasi rintangan tersebut.

1. Dompet Tebal (Deep Pocket)

Arena persaingan keempat adalah menggunakan sumber daya yang lebih besar. Dengan banyaknya sumber daya yang digunakan, perusahaan akan memiliki kapasitas bersaing lebih besar. Akan tetapi, dalam pandangan yang lebih dinamis, keunggulan tersebut akan hilang bila beberapa pesaing membentuk aliansi untuk menghadapi perusahaan yang memiliki sumber daya lebih besar.

Pandangan dinamis tentang keunggulan bersaing, menurut D’Aveni didasarkan pada tiga prinsip dasar berikut,

1. Interaksi Strategis yang Dinamis

Prinsip pertama, bahwa dalam strategi bersaing, semua aksi sebenarnya adalah interaksi. Setiap langkah strategis yang diambil perusahaan sebenarnya adalah counter move atau sebagai antisipasi terhadap langkah pesaing. Dalam setiap interaksi yang dinamis, suatu perusahaan yang mengambil langkah untuk mendapatkan keunggulan sementara akan segera dibalas oleh pesaing untuk menetralisasi persaingan atau mendapatkan keunggulan baru. Perusahaan pertama akan terpaksa mengambil tindakan balasan lagi dan situasi itu akan terus berlanjut sehingga situasi persaingan dalam industri tersebut akan menjadi lebih ketat.

1. Strategi adalah Relatif

Prinsip kedua yang mendasari pandangan baru tengang keunggulan bersaing adalah bahwa tidak ada strategi yang mutlak, semuanya relative. Posisi persaingan suatu perusahaan serta ketahanan keunggulan yang dimilikinya selalu dilihat dalam hubungannya dengan pesaing. Posisi perusahaan A dikatakan kuat sebagai low cost producer, kalah semua pesaing berada pada posisi yang lebih lemah. Artinya, biaya mereka lebih tinggi daripada perusahaan A. Begitu pula dalam hal ketahanan keunggulan yang dimiliki suatu perusahaan, hal itu dilihat dari reaksi pesaing terhadap keunggulan tersebut.

1. Kecenderungan dalam Empat Arena Persaingan

Prinsip ketiga adalah posisi strategis suatu perusahaan tidak hanya relative terhadap para pesaing tetapi juga dilihat dalam konteks sejarah itneraksi yang dilakukan oleh pesaing. Oleh sebab itu, pesaing harus memproyeksikan kecenderungan jangka panjang untuk memahami kemana arah persaingan tersebut. Keempat arena persaingan yang diuraikan menyediakan suatu kerangka yang berguna untuk menelusuri interaksi strategis yang dinamis antara pesaing dalam jangka waktu yang panjang dan untuk memahami evolusi industri.

Tangga Eskalasi dan Hypercompetition

Penelitian yang dilakukan D’Aveni tentang perjalanan sejarah dalam masing – masing arena persaingan memperlihatkan adanya dua jenis eskalasi,

1. Eskalasi dalam Arena

Suatu gerakan strategis dalam satu arena persaingan, umpamanya menurunkan harga yang lebih rendah dan seterusnya sehingga persaingan tidak berhenti mengalami eskalasi.

1. Eskalasi Lintas Arena

Karena tidak ada lagi ruang gerak dalam arena persaingan yang sama, persaingan dapat meningkat melintasi garis batas arena. Karena tidak mungkin lagi meningkatkan mutu produk, misalnya, perusahaan memasuki arena lain sehingga eskalasi persaingan berjalan dalam bentuk lintas arena. Eskalasi lintas arena tersebut, tidak berjalan secara beraturan tetapi dapat meloncat dan berputar balik.

Aturan Baru dalam Hypercompetition: 7S Baru

Berdasarkan hasil pengamatannya atas perusahaan yang berhasil dalam hypercompetition, D’Aveni mengemukakan satu set rancangan baru yang disebut 7S baru. Konsep tersebut dimaksudkan untuk menggantikan kerangka &s dari McKinsey yang dikatakannya tidak lagi berlaku dalam situasi hypercompetition. Menurut McKinsey, keunggulan bersaing diperoleh dengan menciptakan keserasian (fit) antara karakteristik kunci organisasi dan memusatkan karakteristik tersebut pada satu tujuan atau misi. Hal ini menuntut adanya keserasian antara strategi organisasi dan lingkungan serta keserasian antara ketujuh factor inti internal organisasi, yaitu structure, strategy, system, style, skill, staff, dan superordinate goals, yang biasanya disebut 7S.

Keserasian tersebut, menurut D’Aveni mengandung pengertian permanen. Dalam situasi hypercompetition, hal tersebut sudah kuno dan mudah dipatahkan pesaing. Pesaing bahkan dapat memanfaatkan 7S itu untuk melancarkan serangan terhadap perusahaan sendiri. Ketujuh S baru yang disarankan D’Aveni sebagai berikut,

1. Superior stakeholder satisfaction
2. Strategy soothsaying
3. Posititioning for speed
4. Posititioning for surprise
5. Shifting the rules of competition
6. Signaling strategic intent
7. Simultaneous and sequential strategic thrust

Dua S pertama yang diperkenalkan D’Aveni menentukan sumber keunggulan baru dan cara memperolehnya. Superior stakeholders satisfaction adalah kunci untuk memenangkan setiap interaksi strategis yang dinamis dengan pesaing. Proses mengembangkan keunggulan baru atau menumbangkan keunggulan pesaing dimulai dengan memahami bagaimana memuaskan pelanggan. Dengan mengenali cara memuaskan pelanggan, perusahaan dapat mengidentifikasi langkah selanjutnya untuk mengambil inisiatif. Akan tetapi, pelanggan bukan satu – satunya stakeholders yang harus dipuaskan. Karyawan juga harus dipuaskan supaya perusahaan dapat melaksanakan langkah strategis.

Strategi soothsaying adalah proses mencari pengetahuan baru untuk meramalkan atau bahkan menciptakan peluang baru yang akhirnya akan dimanfaatkan pesaing tetapi saat ini tidak seorangpun yang menggunakannya. Kedua S tersebut berbeda dari pemikiran konvensional tentang keunggulan karena menurut konsep itu, sumber keunggulan dalam kemampuan untuk memenangkan setiap interaksi strategis yang dinamis dengan pesaing. Hal itu dicapai dengan menemukan cara memuaskan pelanggan dengan cara baru dan lebih baik daripada cara lama. Untuk itu, diperlukan dua kompetensi berikut,

1. Karyawan yang termotivasi dan mempunyai wewenang pada semua tingkatan organisasi.
2. Pengetahuan tentang masa depan atau kemampuan untuk menciptakan masa depan.

Semuanya itu memungkinkan perusahaan hypercompetition untuk meruntuhkan pasar dengan menciptakan peluang baru dan membuat kuno cara lama melayani pelanggan. Agar cepat mendapatkan manfaat dari visi yang diidentifikasi dengan S pertama, perusahaan harus mengembangkan kemampuan untuk meruntuhkan menggunakan dua S berikutnya, yaitu speed dan surprise. Dengan kemampuan itu, perusahaan dapat bereaksi dengan cepat terhadap peluang yang ada pada lingkungan atau secara proaktif membuat gerakan untuk mengungguli pesaing pada setiap tahapan dari interaksi strategis yang dinamis antara perusahaan.

Karena keunggulan mengalami erosi dengan cepat, kemampuan untuk bertindak dengan cepat dan mengejutkan menjadi sangat penting untuk merebut inisiatif. Kecepatan dan kejutan dibutuhkan untuk memanfaatkan peluang, bergerak cepat menyerang pesaing, atau membalas serang pesaing. Kecepatan juga merupakan kunci dari keunggulan bersaing karena dengan itu kemampuan perusahaan akan bertambah untuk melayani pelanggan dan memiliki waktu yang tepat untuk memasuki pasar. Kejutan juga sangat penting untuk keberhasilan. Semankin lama pesaing dapat ditunda memasuki pasar dengan serangan yang mengejutkan, semankin banyak waktu bagi perusahaan untuk memperkuat posisi di pasar.

Kedua S itu menyarankan bahwa keunggulan dalam setiap interaksi strategis yang dinamis terletak pada kemampuan organisasi yang memungkinkan perusahaan mengungguli pesaing dengan kejutan dan kecepatan. Karena perusahaan hanya mampu menciptakan keunggulan sementara dengan setiap langkah baru untuk memuaskan pelanggan, diperlukan serangan yang cepat dan tanpa peringatan sebagai salah satu cara untuk mempertahankan keunggulan sementara selama mungkin.

Ketiga S terakhir berkenaan dengan taktik yang digunakan dalam lingkungan hypercompetition. Shifting the rules of competition berhubungan dengan tindakan yang menentukan medan pertempuran baru. Dengan mengubah aturan permainan, perusahaan menciptakan peluang baru untuk memuaskan pelanggan, cara abru melakukan transofrmasi pada industri. Perubahan aturan permainan itu tidak selalu merupakan hasil dari inovasi teknologi. Signals – peringatan verbal dari strategic intent – merupakan pengantar yang penting bagi tindakan yang lebih hebat. Singal dapat menahan tindakan pesaing atau menciptakan ketidakpastian yang mengikis kemauan mereka untuk bertahan terhadap serangan. Jadi, signal dapat digunakan untuk meruntuhkan status quo dan interaksi antar perusahaan dan dengan demikian menciptakan keunggulan.

Simultaneous and sequential strategic thrust adalah penggunaan serangkaian tindakan yang dirancang untuk membingungkan pesaing dan meruntuhkan status quo untuk menciptakan keunggulan baru atau mengikis keunggulan pesaing. Dengan serangkaian serangan yang serentak atau berurutan, diharapkan perusahaan akan mendapatkan keunggulan. Ketiga S itu menyarankan bahwa memenangkan interaksi strategis yang dinamis ada hubungannya dengan cara terjadi interaksi tradisional antara pesaing menggunakan signal, cara bersaing baru dengan mengubah aturan permainan, dan tindakan serentak dan berurutan yang memanipulasi tindakan pesaing.

Bentuk Baru Keunggulan Bersaing

Dari penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa satu – satunya keunggulan bersaing yang dapat bertahan lama adalah yang didasarkan pada pengetahuan bahwa 7S baru memberikan jalan bagaimana mengendalikan interaksi strategis yang dinamis dengan pesaing. Dalam hypercompetition, penekanan diletakkan pada penggunaan interaksi strategis yang dinamis untuk menetralisasi keunggulan yang dimiliki pesaing atau bahkan menciptakan keunggulan baru.

Ilustrasi Hypercompetition: Microsoft Coorporation

Ilustrasi yang paling menarik adalah strategi yang diterapkan Bill Gates melalui Microsoft – nya. Microsoft melalu produk software MS – DOS berhasil merajai industry software komputer. Hal tersebut terlihat pada era 1980 – an, hamper semua PC di seluruh dunia menggunakan MS – DOS sebagai operating system – nya. Saat itu, tidak terbayangkan bahwa MS – DOS justru hancur karena produk baru yang diluncurkan oleh Microsoft sendiri, yaitu Microsoft Windows. Saat ini, hamper semua PC di seluruh dunia menggunakan Microsoft Windows sebagai operating system – nya menggantikan MS – DOS.

Dalam industri software komputer yang persaingan sangat tinggi dan perubahan yang terjadi sudah merupakan hitungan detik, bukan lagi menit atau bahkan jam, persaingan sangat dinamis sehingga penerapan sustainable competitive advantage akan menyebabkan perusahaan tertinggal dibandingkan dengan para pesaing. Microsoft tidak terpaku mempertahankan keunggulan bersaing yang dimiliknya pada produk MS – DOS. Sebelum pesaing menciptakan keunggulan baru untuk mengalahkan keunggulan MS – DOS, Microsoft menciptakan keunggulan baru yang lain melalui produk Windows – nya.

Crafting Strategy, Henry Mintzberg

Bayangkan bagaimana sebuah perusahaan membuat perencanaan strategi. Sebuah grup atau komite khusus dibentuk untuk membuat perencanaan strategi tersebut. Grup ini terdiri atas manager senior, analisis, dan staff ahli yang bekerja secara sistematis dan analitis dalam menganalisis kelebihan dan kelemahan perusahaan dan mengamati peluang serta ancaman yang akan dihadapi perusahaan. Dari analisis tersebut, grup memformuliaskan strategi yang tepat bagi perusahaan dengan mempertimbangkan kondisi internal dan kondisi eksternal perusahaan.

Sekarang bayangkan seorang pelukis membuat lukisannya. Dengan keterampilan dan bakat yang dimilikinya, dia mencoba menuangkan aspirasinya dalam sebuah lukisan sehingga dia dapat membuat lukisan yang benar – benar dapat mengekspresikan apa yang dimilikinya dan apa yang menjadi harapannya. Hal itu yang menjadi ide Mintzberg dalam upaya perusahaan memformulasikan perusahaannya. Mintzberg berpendapat dalam memformulasikan strategi akan lebih efektif jika proses formulasi strategi tidak hanya berjalan secara mekanis tetapi lebih dari itu. Bagaikan seorang pelukis, dia duduk di antara masa lalu perusahaan yang mencerminkan kemampuan perusahaan dan masa depan perusahaan yang mencerminkan kesempatan di masa depan yang dengan keterampilan dan bakatnya mencoba melukis masa depan perusahaan sehingga dapat ditentukan strategi yang tepat dan efektif bagi perusahaan. Strategi diformulasikan melalui proses kreatif yang dikerjakan oleh orang yang ahli dan memiliki keharmonisan antara keterampilan dan bakat. Hal itulah yang merupakan esensi dan crafting strategy. Beberapa hal yang harus diperhatikan dalam crafting strategy sebagai berikut,

1. Strategi merupakan gambaran antara kapasitas perusahaan di masa lalu dan kemampuan perusahaan menangkap peluang yang muncul di masa depan serta menghadapi ancaman yang muncul dalam lingkungan bisnis.
2. Strategi dapat ditentukan bukan hanya disengaja melalui suatu proses yang mekanis dan sistematis tetapi sering muncul dari proses kreatif dengan pola yang terkadang tidak sistematis.
3. Strategi yang efektif dikembangkan melalui berbagai cara yang kadang – kadang tidak lazim tetapi justru efektif dalam menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan.
4. Dengan kondisi lingkungan yang terus menerus mengalami perubahan, penerapan manajemen strategi yang konvensional menjadi tidak efektif. Reorientasi strategi terjadi sangat cepat sehingga muncul yang disebut quantum leap. Penekanannya adalah pada kemampuan perusahaan dalam mengembangkan strategi baru dan kemampuan organisasi dalam beradaptasi dengan munculnya orientasi bisnis yang baru.
5. Dalam mengelola strategi, seorang ahli strategi digambarkan sebagai perencana atau penentu visi perusahaan yang harus memiliki kemampuan sebagai berikut,

1. Mampu mengelola kestabilan sehingga dapat meminimalkan factor ketidakpastian.
2. Mampu mendeteksi suatu trend yang tidak umum atau tidak biasa. Tantangan besar dalam crafting strategy adalah dalam mendeteksi munculnya trend yang tidak umum atau tidak biasa dan memasukkannya dalam memprediksi bisnis di masa depan.
3. Memiliki pengetahuan yang mendalam mengenai bisnis yang dihadapinya. Bukan hanya pengetahuan intelektual dan kemampuan analisis terhadap fakta dan angka tetapi keterampilan pribadi, bakat, dan pemahaman yang mendalam mengenai bisnis akan sangat menentukan keberhasilan seseorang dalam mengelola strategi.
4. Mampu mengelola pola yang ada. Kemampuan untuk mendeteksi pola yang ada akan membantu perusahaan dalam menentukan bentuknya. Dalam organisasi yang kompleks bearti mengembangkan suatu struktur yang fleksibel, mempekerjakan sumber daya manusia yang kreatif, mendefinisikan strategi dalam konteks yang luas, dan memperhatikan terhadap pola yang mungkin muncul.
5. Kemampuan merekonsiliasi perubahan yang terjadi dengan kontinuitas.

Banyak berpendapat bahwa strategi Internet sudah kuno. Dalam kenyataannya, belakangan ini  adalah benar. Karena Internet cenderung melemahkan operational industri tanpa memberikan keuntungan milik operasional, karena itu lebih penting daripada bagi perusahaan – perusahaan untuk membedakan dirinya melalui strategi. Masing-masing pemenang adalah mereka yang melihat Internet untuk melengkapi, bukan dari manusia, cara tradisional dari persaingan.

Internet adalah teknologi baru yang sangat penting, dan tidak mengherankan memiliki menerima banyak perhatian dari pengusaha, eksekutif, investor, pengamat, dan bisnis. Perusahaan menggunakan teknologi internet untuk menggeser persaingan dari kualitas, layanan dan harga, sehingga sulit bagi siapapun dalam industri untuk mendapatkan profit. Sudah saatnya untuk melihat jelas dari Internet. Sudah saatnya menghapus paradigma dari retorik tentang “Internet industri”, “e-strategi bisnis,” dan “ekonomi yang baru” dan melihat Internet untuk apa digunakan: sebuah alat teknologi yang canggih yang dapat digunakan di hamper semua industri dan sebagai bagian dari hampir setiap strategi. Kita perlu menanyakan pertanyaan dasar mengenai: Siapa yang mengambil keuntungan dari pembuatan internet? Apakah semua nilai akhir akan sampai ke pelanggan, atau perusahaan yang akan memanennya? Bagaimana dampak Internet pada struktur industry? Apakah akan diperluas atau meminimalis keuntungan? Dan apakah akan membawa dampaknya pada strategi? Apakah internet akan menyokong atau berkarat terhadap kemampuan perusahaan untuk mendapatkan keuntungan dari pesaing mereka?

Dalam menangani pertanyaan – pertanyaan ini, kami banyak tidak menemukan penyelesaian. Saya percaya bahwa perusahaan memiliki pengalaman dengan internet sejauh ini. Bila dilihat dari sisi lain, jelas sekali bahwa internet tidak harus menjadi berkat. Dimana cenderung untuk merubah struktur industri yang mengakibatkan mengurangi profitabilitas, dan memiliki efek terhadap praktek bisnis, mengurangi keuntungan yang dapat dipertahankan dari kemampuan operasional perusahaan. Kunci pertanyaannya adalah apakah teknologi Internet menyebar – perusahaan tidak memiliki pilihan jika mereka ingin tetap kompetitif – tetapi bagaimana caranya untuk menyebarnya. Banyak perusahaan yang berhasil akan orang yang menggunakan Internet sebagai pelengkap untuk tradisional ini sebagai cara persaingan. Dot-coms juga dapat menjadi pemenang – jika mereka mengerti menjualkan antara Internet dengan pendekatan tradisional. Beberapa pendapat mengatakan, Internet membuat strategi semankin penting.

Mengubah Sinyal Pasar

Perusahaan yang menyimpangkan teknologi Internet telah dibuat bingung dengan sinyal distorsi pasar. Itupun dapat dimengerti ketika berhadapan dengan fenomena bisnis baru, untuk melihat ke pasar luar datang untuk petunjuk. Tetapi pada tahap awal dari rollout penting dari apapun teknologi baru, pasar sinyal tidak dapat diandalkan. Teknologi baru memicu merajalela pengalaman, baik oleh perusahaan dan pelanggan, dan eksperimen sering tidak berkelanjutan secara ekonomis. Sebagai hasilnya, perilaku pasar yang berubah – rubah dan harus ditaksir dengan hati-hati. Yang pasti kasus yang terjadi di Internet. Mempertimbangkan pendapatan dari sisi keuntungan di dalam industri dimana Internet adalah teknologi yang digunakan secara luas. Angka-angka penjualan tidak dapat diandalkan untuk tiga alasan. Pertama, banyak perusahaan memiliki subsidi pembelian produk mereka dan layanan berharap staking keluar dari posisi di Internet dan menarik pelanggan. (Pemerintah telah juga mensubsidi on-line berbelanja dengan pembebasan dari pajak penjualan.) Pembeli telah mampu membeli barang dengan diskon harga, atau bahkan mereka memperoleh secara gratis, daripada membayar harga yang benar mencerminkan biaya. Bila harga rendah, permintaan unit menjadi tinggi. Kedua banyak pembeli telah diambil ke Internet dari rasa ingin tahu mereka telah bersedia untuk melakukan transaksi on-line bahkan ketika keuntungan telah atau belum pasti/ terbatas. Jika Amazon.com menawarkan yang sama atau lebih rendah harga dibandingkan toko buku konvensional dan gratis atau subsidi pengiriman, mengapa tidak mencoba sebagai percobaan? Cepat atau lambat, beberapa pelanggan dapat diharapkan untuk kembali ke cara lebih tradisional dari modus commerce, khususnya jika subsidie berakhir, melakukan penilaian loyalitas pelanggan berdasarkan kondisi sejauh ini tersangka. Akhirnya, beberapa pendapatan dari baris-commerce telah diterima dalam bentuk saham bukan tunai.  Sebagian besar dari perkiraan $ 450 juta dalam pendapatan yang telah diakui Amazon dari patner perusahaan, misalnya, telah datang sebagai saham. Kesinambungan penghasilan tersebut adalah diragukan, dan benar hinges pada fluktuasi nilai dalam harga saham. Jika pendapatan adalah konsep yang sukar ditangkap di Internet, biaya sama fuzzy. Banyak perusahaan melakukan bisnis on-line telah menikmati subsidi masukan. Pemasok mereka, ingin afiliasi sendiri dan dengan belajar dari dot-com pemimpin telah menyediakan produk, layanan, dan konten di diskon harga. Banyak penyedia konten, misalnya, cepat untuk menyediakan informasi ke Yahoo! untuk sebelah tidak berharap pendirian tempat berpijak pada salah satu Internet yang sering dikunjungi sites. Beberapa penyedia layanan bahkan memiliki portal popular berbayar untuk mendistribusikan konten mereka. Lebih jauh  masking biaya, banyak pemasok untuk tidak menyebutkan karyawan dimana telah sepakat untuk menerima ekuitas, waran, saham atau pilihan dari yang berkaitan dengan perusahaan dan venture di pembayaran untuk layanan mereka atau products. Pembayaran dalam ekuitas tidak akan muncul pada pernyataan pendapatan, tetapi biaya untuk pemegang saham. Pemasok tersebut telah artificially depresi biaya melakukan bisnis di Internet sehingga tampak lebih menarik dari dunia ini. Akhirnya, biaya telah berubah oleh sistematis understatement untuk keperluan capital. Perusahaan setelah perusahaan dipuji karena aset yang rendah intensitas melakukan usaha online, hanya untuk menemukan bahwa inventarisasi, gudang, dan inventasi lainnya yang diperlukan untuk memberikan nilai kepada pelanggan.

Sinyal dari pasar saham telah lebih tidak dapat diandalkan. Menanggapi antusiasme investor atas peledak pertumbuhan internet, penaksiran saham menjadi decoupled fundamental dari bisnis. Mereka tidak lagi memberikan panduan akurat untuk apakah ekonomi riil nilai yang telah dibuat. Setiap perusahaan yang telah dibuat kompetitif mempengaruhi keputusan berdasarkan dekat-istilah harga saham atau menanggapi sentimen investor telah menempatkan sendiri beresiko. Mengganggu penerimaan, biaya, dan harga saham telah dicocokkan oleh metrik keuangan yang perusahaan adopsi. Eksekutif dari perusahaan yang melakukan bisnis melalui Internet telah, nyaman, downplayed ukuran tradisional tentang profitabilitas dan nilai ekonomi. Sebaliknya, mereka telah menekankan luas definisi pendapatan, nomor pelanggan, atau, bahkan lebih mencurigai, tindakan yang mungkin berkorelasi dengan cerah – seperti jumlah unik pengguna ( “mencapai”), jumlah situs pengunjung, atau klik-melalui harga. Sebenarnya, Internet telah diberikan menimbulkan serangkaian baru metrik kinerja yang hanya bebas hubungan untuk nilai ekonomi. Teknologi internet memberikan kesempatan baik untuk khusus untuk mendirikan perusahaan strategis positionings. apakah dari generasi sebelumnya dari teknologi informasi. Daripada dibandingkan menandakan lingkungan bisnis yang sehat, yang benar-benar jumlah titik-coms di banyak industri sering diturunkan tidak lebih dari adanya hambatan untuk masuk rendah, selalu tanda bahaya.

Kembali ke Fundamental

Sulit untuk datang ke setiap perusahaan pemahaman tentang dampak dari bisnis di Internet dengan melihat hasil untuk sekarang ini. Tetapi ada dua kesimpulan yang dapat diambil. Pertama, banyak usaha aktif di Internet adalah usaha buatan persaingan dengan buatan berarti dan bertiang oleh modal sampai yang baru – baru ini telah tersedia. Kedua, dalam masa transisi seperti yang kita sudah terjadi melalui, dimana sering muncul sebagai jika ada aturan baru dari dot – com petisi. Tetapi sebagai pasar memaksa bermain, karena mereka sekarang, peraturan lama kembali mata uang mereka. Lahirnya dari nilai ekonomi sekali lagi menjadi akhir dari keberhasilan bisnis. Nilai ekonomis bagi perusahaan yang tidak lebih dari kesenjangan antara harga dan biaya, dan itu dapat dipercaya. Untuk menghasilkan pendapatan, mengurangi pengeluaran, atau hanya bisa melakukan sesuatu yang berguna oleh menyebarkan teknologi internet tidak cukup bukti nilai yang telah dibuat. Maupun merupakan perusahaan saat ini harga saham tentu indikator nilai ekonomi. Nilai pemegang saham mengukur ekonomi dapat diandalkan nilai hanya melalui jangka panjang.

Dalam berpikir tentang nilai ekonomi, namun sangat bermanfaat untuk menarik perbedaan antara penggunaan internet (seperti operasi pasar digital, jual mainan, atau perdagangan sekuriti) dan teknologi internet (seperti situs – custumize atau alat komunikasi real-time layanan), yang dapat menggunakan banyak digelar di seluruh. Banyak telah menunjuk pada keberhasilan para penyedia teknologi Internet dari nilai ekonomi. Tetapi ini berpikir adalah salah. Ini adalah penggunaan Internet yang pada akhirnya membuat nilai ekonomi. Teknologi penyedia layanan dapat beruntung untuk waktu yang terlepas dari apakah penggunaan Internet yang menguntungkan. Dalam periode percobaan berat, bahkan penjual cedera teknologi dapat berkembang pesat. Tetapi kecuali berkelanjutan menggunakan menghasilkan pendapatan atau tabungan yang melebihi biaya penyebaran mereka, kesempatan untuk teknologi penyedia layanan akan menjadi layu sebagai perusahaan menyadari bahwa lebih lanjut investasi secara ekonomi kurang sehat. Jadi bagaimana Internet dapat digunakan untuk membuat nilai ekonomi? Untuk menemukan jawaban, kita perlu melihat di luar pasar sinyal ke dua faktor fundamental yang menentukan profitabilitas adalah struktur industri, yang menentukan profitabilitas rata – rata pesaing dan keuntungan kompetitif berkelanjutan, yang memungkinkan perusahaan untuk lebih tinggi dari rata-rata pesaing. Kedua yang melandasi driver dari keuntungan yang universal; mereka melebihi apapun teknologi atau jenis usaha. Pada saat yang sama, mereka sangat bervariasi dengan industri dan perusahaan. Seperti bisnis-ke-konsumen (atau “B2C”) and business-to-business (or “B2B”) berarti membuktikan profitabilitas. Potensial dapat dipahami hanya dengan melihat industri individu mencoba dan masing-masing perusahaan.

Internet dan Struktur Industri

Internet telah menciptakan beberapa industri baru, seperti pelelangan online dan pasar digital. Namun, dampak besar yang ada di industri adalah dibatasi oleh tinggi biaya untuk berkomunikasi, informasi, atau memenuhi transaksi.Seperti E-Learning, misalnya telah ada decade terakhir ini, dengan sekitar satu juta siswa mendaftarkan dalam korespondensi kursus setiap tahun. Internet memiliki potensi yang sangat besar untuk memperluas jarak belajar, tetapi tidak membuat industri. Demikian pula, Internet menyediakan efisiensi dalam mengorder produk.

Mitos Pertama Mover

Mengingat implikasi negatif dari internet untuk profitability, mengapa ada optimisme tersebut, bahkan bahagia rohani dan jasmani, sekitar ditetapkan? Salah satu alasannya adalah bahwa semua orang cenderung untuk fokus pada apa yang Internet bisa lakukan dan bagaimana dengan cepat penggunaannya telah memperluas bukan pada bagaimana ia mempengaruhi industry. Paling utama adalah asumsi umum bahwa penyebaran dari Internet akan meningkatkan biaya berpindah dan membuat efek jaringan yang kuat, yang akan memberikan Movers dengan keunggulan kompetitif dan profitabilitas. Pertama Movers ini akan memperkuat keuntungan dengan cepat membangun ekonomi yang kuat-merek baru. Mempertimbangkan biaya berpindah. Berpindah meliputi biaya semua biaya yang ditimbulkan oleh pelanggan di peruntukkan pemasok baru dari sebuah kontrak baru untuk reentering data untuk belajar cara menggunakan produk atau layanan yang berbeda.

Ketika orang berbicara tentang “kedekatan” dengan situs web, apa yang mereka sering berbicara tentang perpindahan biaya tinggi. Dalam kenyataannya, walaupun, berpindah biaya yang mana yang akan menjadi lebih rendah, tidak tinggi, di Internet dari mereka untuk tradisional cara melakukan bisnis, termasuk menggunakan pendekatan generasi sebelumnya dari sistem informasi seperti EDI. Di Internet, pembeli dapat sering beralih pemasok hanya beberapa klik mouse, dan teknologi Web yang baru berpindah secara sistematis mengurangi biaya lebih lanjut. Sebagai contoh, perusahaan seperti PayPal menyediakan penyelesaian layanan Internet atau mata uang yang digunakan di Internet seperti E-Wallet yang memungkinkan pelanggan untuk berbelanja di berbagai situs tanpa untuk memasukkan informasi pribadi dan nomor kartu kredit. Konten-alat konsolidasi OnePage seperti memungkinkan pengguna untuk menghindari harus kembali ke situs luar dan untuk menerima kembali informasi dengan memungkinkan mereka untuk membangun disesuaikan halaman web yang menarik diperlukan informasi secara dinamis dari banyak situs. Sejumlah aplikasi penting Internet  menampilkan efek jaringan, termasuk e-mail, pesan langsung, pelelangan, online message board, ataupun chat room. Di mana seperti efek yang signifikan, mereka dapat membuat permintaan dari sisi ekonomi dan skala meningkatkan hambatan untuk masuk.

Kompetisi Internet di Masa Depan

Sementara setiap industri akan berkembang dalam cara yang unik, seperti mempengaruhi kekuatan struktur industri menunjukkan bahwa penyebaran teknologi Internet akan kemungkinan untuk terus memberikan tekanan pada profitabilitas banyak industri. Mempertimbangkan intensitas persaingan, misalnya banyak dots.coms akan keluar dari bisnis, tampaknya akan menunjukkan bahwa konsolidasi akan mengambil dan persaingan akan dikurangi. Kekuatan pelanggan juga akan cenderung meningkat. Seperti pembeli awal dengan rasa ingin tahu Web wanes dan subsidi akhir, perusahaan yang menawarkan produk atau layanan on-line akan terpaksa harus menunjukkan bahwa mereka memberikan manfaat nyata.

Internet dan Keuntungan Kompetitif

Jika rata-rata keuntungan yang banyak di bawah tekanan di industri dipengaruhi oleh Internet, semua menjadi lebih penting untuk setiap perusahaan untuk mengatur dirinya. Satu-satunya cara untuk melakukannya adalah dengan mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dengan  menurunkan biaya, dengan harga premium yang kuat, atau dengan melakukan  keduanya. Biaya keuntungan dan harga dapat dicapai dalam dua cara. Internet akan mempengaruhi operasional dan efektivitas posisi sangat strategis dalam berbagai cara. Ini menjadikannya sulit bagi perusahaan untuk mempertahankan keuntungan operasional, tetapi membuka kesempatan baru untuk mencapai atau kekuatan suatu posisi strategis.

Enam Prinsip Strategi Pemosisian

Untuk membentuk dan mempertahankan suatu posisi strategis, sebuah kebutuhan perusahaan untuk mengikuti enam prinsip dasar. Pertama, ia harus mulai dengan tujuan: untuk mengungguli jangka panjang kembali pada investasi. Hanya dengan terbang dalam strategi berkelanjutan keuntungan nyata akan nilai ekonomi akan dihasilkan. Adalah menciptakan nilai ekonomis bila pelanggan bersedia untuk membayar harga untuk produk atau layanan yang melebihi biaya produksi itu.  Bila tujuan yang ditetapkan dalam hal volume atau pangsa pasar kepemimpinan, dengan keuntungan diasumsikan ikuti, strategi miskin sering hasil. Itu sama adalah benar bila strategi ditetapkan untuk menanggapi keinginan yang dianggap investor. Kedua, sebuah perusahaan strategi harus memungkinkan untuk memberikan nilai-proposi, atau menetapkan manfaat, yang berbeda dari yang ditawarkan pesaing. Strategi, kemudian, tidak adalah yang universal untuk mencari cara terbaik untuk persaingan atau bukan upaya yang akan segala sesuatu untuk setiap pelanggan. Dimana mendefinisikan sebuah cara persaingan yang memberikan nilai unik dalam kumpulan tertentu untuk menggunakan atau kumpulan pelanggan.

Ketiga, strategi harus tercermin dalam suatu rantai nilai. Untuk menetapkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan, perusahaan harus melakukan kegiatan yang berbeda dari pesaingnya atau melakukan kegiatan serupa di berbagai cara. Perusahaan harus mengkonfigurasi cara menjalankan manufaktur, logistik, layanan publik, pemasaran, manajemen sumber daya manusia, dan sebagainya yang berbeda dari saingan dan disesuaikan ke nilai yang unik. Jika perusahaan berfokus mengadopsi praktik terbaik, akan berakhir dengan kinerja kegiatan paling mirip dengan pesaing, sehingga untuk memperoleh keuntungan. Keempat, strategi kuat melibatkan perdagangan trade off. Perusahaan harus meninggalkan kebiasaan atau beberapa fitur produk, layanan, atau kegiatan agar unik. Perdagangan semacam trade-off, dan produk di dalam rantai nilai, adalah apa yang membuat perusahaan benar-benar istimewa. Ketika perbaikan dalam produk atau dalam rantai nilai tidak memerlukan perdagangan-bersemangat, mereka sering menjadi baru terbaik karena kompetitor dapat melakukannya dengan tidak ada korban untuk mereka yang ada cara persaingan. Berusaha menjadi segala sesuatu untuk semua pelanggan hampir menjamin bahwa perusahaan tidak akan ada keuntungan. Kelima, strategi mendefinisikan bagaimana semua elemen dari sebuah perusahaan yang tidak sesuai bersama. Sebuah strategi melibatkan membuat pilihan sepanjang rantai nilai yang saling terkait; semua kegiatan perusahaan harus saling memaksa. Sebuah design produk perusahaan, misalnya, harus memperkuat pendekatan ke proses manufaktur, dan keduanya harus penggunaan jalan itu melakukan layanan purna jual. Fit tidak hanya meningkatkan keuntungan kompetitif tetapi juga membuat strategi sulit untuk meniru. Saingan dapat menyalin satu atau kegiatan produk fitur cukup mudah, tapi akan lebih banyak kesulitan duplicating keseluruhan sistem persaingan.  Terakhir, melibatkan strategi ke arah kesinambungan. Perusahaan harus menentukan suatu nilai yang akan mewakili, meskipun yang berarti meninggalkan kebiasaan kesempatan tertentu. Tanpa kontinuitas dari arah ini sulit perusahaan untuk mengembangkan keterampilan unik dan aset atau membangun reputasi kuat dengan pelanggan. Terus meningkatkan sebuah kebutuhan, tetapi harus selalu dipandu oleh arah strategis.

Belum Adanya Strategi

Banyak dari pelopor Internet bisnis, baik dot.coms dan perusahaan, telah bersaing dalam cara yang melanggar hampir setiap aturan yang baik dan fokus pada keuntungan, mereka telah berusaha untuk memaksimalkan pendapatan dan pangsa pasar di semua biaya, mengejar pelanggan melalui diskon, promosi, saluran insentif, dan berat periklanan. Daripada berkonsentrasi pada pengiriman yang mendapatkan nilai riil yang menarik harga dari pelanggan, mereka telah diikuti langsung pendapatan dari sumber seperti periklanan dan klik-melalui biaya dari Internet commerce partners.

Internet dan Rantai Nilai

Dasar alat untuk memahami pengaruh teknologi informasi pada perusahaan adalah nilai-rantai kegiatan yang melalui produk atau layanan dibuat dan dikirimkan kepelanggan. Rantai nilai adalah kerangka untuk mengidentifikasi semua kegiatan ini dan menganalisis bagaimana mereka mempengaruhi kedua perusahaan dan biaya nilai dikirimkan ke pembeli. Karena setiap kegiatan yang melibatkan penciptaan, pengolahan, dan komunikasi informasi, teknologi informasi yang dapat memiliki pengaruh pada rantai nilai. Keuntungan khusus dari internet adalah kemampuan untuk terhubung dengan satu kegiatan dan membuat data real-time yang dibuat dalam satu kegiatan yang tersedia secara luas, baik di dalam perusahaan dan di luar dengan pemasok, saluran, dan pelanggan.

Aplikasi menonjol di rantai nilai

Meskipun teknologi Internet dapat melakukan banyak hal berguna sekarang ini dan akan meningkatkan di masa yang akan datang, tetapi tidak dapat melakukan segalanya. Batas yang meliputi:

–          Pelanggan tidak dapat memeriksa secara fisik, sentuhan, dan tes produk atau mendapatkan di tangan-membantu dalam menggunakan atau memperbaiki mereka.

–          Pengetahuan transfer dibatasi untuk pengetahuan, yang didatangi spontanitas dan pertimbangan yang dapat hasil dari interaksi dengan terampil personil.

–          Kemampuan untuk mengetahui pemasok dan pelanggan (diluar mereka hanya kebiasaan pembeli) dibatasi oleh kurangnya tatap muka kontak.

–          Kurangnya kontak dengan manusia pelanggan menghilangkan daya untuk mendorong pembelian, syarat dan ketentuan perdagangan, memberikan saran dan hiburan, menangani dan penutupan.

–          Penundaan yang terlibat dalam menavigasi situs dan mencari informasi yang diperkenalkan oleh persyaratan untuk pengiriman langsung.

–          Tambahan biaya logistik yang diperlukan untuk berkumpul, pak, dan memindahkan pengiriman.

–          Perusahaan tidak dapat mengambil keuntungan dari biaya rendah yang dilakukan oleh fungsi penjualan, saluran distribusi, dan pembelian departemen (seperti kinerja dan layanan).